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Lograr la visión, el mayor incentivo del empleado comprometido.

Mihail García Pichardo
ImagenRegularmente muchas personas asocian los incentivos a remuneraciones económicas. Cuando era estudiante de administración de empresas, recuerdo que discutíamos mucho este tema; una de mis profesoras, intervino en una de esas discusiones y planteó ejemplos que nos hicieron ver que el incentivo era directamente proporcional a las necesidades y aspiraciones de quien lo recibe.
Personalmente, creo que más que incentivos económicos, casi siempre los empleados precisan de incentivos diferentes.
No es casualidad que cuando se analiza el por qué, una empresa es admirada, la condición económica es una de las razones pero no la principal.
Generalmente las empresas admiradas poseen una sólida cultura organizacional, la cual es diseñada de abajo hacia arriba e implementada de manera formidable por los líderes de la cima e intermedios de esas organizaciones.
Y ahí, en la cultura organizacional y el empoderamiento; en el traspaso de visión, es que radican, a mi entender, los mayores niveles de incentivos.
En la medida en que los empleados hacen “suya” la visión de su empresa, la consecución de la misma se volverá su incentivo; cada paso hacia ese fin, constituirá una forma de remunerar al empleado comprometido.
En esta época de competitividad las empresas requieren de empleados comprometidos y esto solo se logra creando relaciones sinérgicas entre la visión de la empresa y la de ellos, además de armonizar la compensación económica con sus necesidades básicas.
Para ello se precisa de gerentes, que den el paso cualitativo de un simple administrador a un líder comprometido; que contagié, que comunique, que involucre, que desarrolle líderes; que entienda que los números son importantes, pero que tenga claro que esos números se construyen sobre los hombros de los empleados.
¡Ese es el mayor incentivo!

El Desarrollo Organizacional

Por Pahola Pichardo (Resumen)

 Introducción

 En los últimos tiempos las empresas y organizaciones han echado mano de herramientas que permitan ser más eficientes y efectivos, puesto que la competencia entre las organizaciones es cada vez más feroz.

El Desarrollo Organizacional, es una de esas herramientas de nueva generación, con las que organizaciones tienden a trabajar en la psiquis de sus empleados a los fines de obtener mejoras sustanciales en sus modelos operacionales, para de esta forma agregar valor y ser más competitivos.

En las líneas venideras, estaremos definiendo el concepto de Desarrollo Organizacional, así como los modelos de Desarrollo Organizacional, los tipos de intervención que deben hacerse en las empresas; hasta llegar a las ventajas y desventajas de esta herramienta.

 Conceptos

ü  El Desarrollo Organizacional es la disciplina de ver las organizaciones y a los grupos como sistemas y diseñar procesos para mejorar su productividad, efectividad y resultados.

ü  Una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tendencias, mercados retos así, como al ritmo vertiginoso del cambio mismo.

ü  Una disciplina de reciente aparición dirigida hacia el uso del conocimiento de la ciencia de la conducta, con el objeto de ayudar a las organizaciones a ajustarse más rápidamente al cambio.

Vistas estas definiciones y otras que no incluimos acá, podemos decir que el Desarrollo Organizacional es:

ü  Una estrategia educacional compleja, la cual va dirigida a toda la organización a los fines de aumentar la efectividad y el bienestar de los miembros de la organización; a través de intervenciones planificadas y gestionadas por la alta gerencia de dicha organización.

Características del Desarrollo Organizacional

El Desarrollo Organizacional posee una serie de características, entre las que podemos destacar las siguientes:

a)      Proceso dinámico y continuo

b)      Interacción de personas y grupos

c)       Renovación y corrección constante

Surgimiento del Desarrollo Organizacional

Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y otros, coinciden en situar el origen del Desarrollo Organizacional en el año 1924, con el estudio de la sicología aplicada al trabajo en la fabrica Hawthorne de la Western Electric Company de los Estados Unidos. En esta empresa se estudió el efecto que tenían las condiciones laborales sobre el rendimiento y la productividad de sus trabajadores. Aunque no fue, sino, hasta el año 1962 que se comienza a considerar que surge el movimiento como tal a través de un conjunto de ideas con respecto al hombre, la organización y el ambiente; buscando el crecimiento y desarrollo de las organizaciones.

Inicialmente, el Desarrollo Organizacional se limito al nivel de los conflictos interpersonales de pequeños grupos, después paso a la administración pública y por último, a todos los diferentes tipos de organizaciones humanas aplicando diversos modelos y procedimientos. Los modelos utilizados, generalmente involucra, una serie de técnicas de diagnostico y acción, habilidades personales y gerenciales.

Objetivos del Desarrollo Organizacional

Los principales objetivos del Desarrollo Organizacional son:

ü  Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la organización

ü  Aumentar la confrontación de los problemas empresariales en el interior de los grupos y entre los grupos, y no  esconder los problemas debajo del tapete.

ü  Crear un ambiente en que la autoridad que otorga el cargo se incremente por la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad social.

ü  Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales.

ü  Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en la empresa.

ü  Buscar soluciones sinérgicas a los problemas (soluciones sinérgicas son soluciones creativas en que 2+2 es mayor que 4, y mediante las cuales todas las partes ganan más mediante la cooperación que mediante el conflicto).

ü  Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal en la planeación y la implementación.

Dimensiones del comportamiento Organizacional

El Desarrollo Organizacional se fundamenta en los conocimientos del comportamiento organizacional. Para aplicar el programa de Desarrollo Organizacional hay que conocer los fundamentos del comportamiento en las organizaciones.

El comportamiento organizacional (CO), o también denominado cultura organizativa es un campo interdisciplinar dedicado a mejorar el entendimiento y la dirección de las personas en el ámbito laboral. Está orientado tanto a la teoría como a la práctica y utiliza conceptos y técnicas de una larga serie de disciplinas como es la psicología, la sociología, la teoría general de la administración, la economía, la estadística, la tecnología de la información.

El CO no es un área funcional como la contabilidad, el marketing o las finanzas, sino que es una disciplina horizontal, vinculada a todas las categorías y áreas de trabajo. El entendimiento del CO se apoya en la teoría, en la investigación y en la práctica.

La teoría define los conceptos claves, proporciona un modelo conceptual que los relaciona y sienta el punto de partida de la investigación y de la aplicación práctica.

La investigación actualiza y enriquece la teoría abriendo nuevas vías y líneas de conocimiento.

La práctica produce resultados positivos cuando se apoya en un modelo teórico consistente y toma en consideración las contingencias de cada caso. De este modo teórico, investigación y práctica se refuerzan mutuamente.

El CO comprende 3 niveles de análisis que van desde una perspectiva micro a una perspectiva macro:

  • Nivel individual: consiste en la comprensión y dirección del comportamiento individual.
  • Nivel grupal: comprensión y dirección de grupos y procesos sociales.
  • Nivel organizacional (nivel macro): comprensión y dirección de procesos y problemas organizativos.

Estos 3 niveles de análisis se hacen bajo la consideración de la organización como sistema abierto, es decir, están insertos en un medio externo:

Los modelos del DO trabajan con una multiplicidad de factores, variables, elementos correspondientes a esos 3 niveles de análisis.

A nivel individual interesan aspectos como:

v  La personalidad

v  La habilidad.

v  Los valores y Actitudes.

v  Motivación.

 A nivel grupal interesa conocer:

v  Proceso evolutivo de los grupos

v  Variables de contingencia en el comportamiento de los grupos

v  Toma de decisiones en grupo

 A nivel organizativo interesa conocer:

v  Qué es una organización

Condiciones para el Desarrollo Organizacional

Según Blake y Mouton, a diferencia de los enfoques evolutivos o revolucionarios, el desarrollo organizacional debe ser sistemático, es decir de acuerdo a un diseño planeado de conceptos y estrategias, de tácticas y técnicas para transformar una empresa de la situación en que se presenta, hacia el logro de una situación de excelencia.

Un objetivo tan profundo y de tan importante significación como es la excelencia de la compañía es difícil de lograr, pues tal excelencia, es compleja.

Varios requisitos distinguen el cambio que se lleva a cabo por medio de un desarrollo sistemático, comparado con la forma evolutiva. Estos requisitos se consignan a continuación:

v  Para cambiar una organización, es necesario cambiar, toda la organización: Esto implica conceptualizar la empresa como una masa en movimiento, con inercia. Es necesario vencer el movimiento de inercia antes de que pueda ocurrir un cambio en la dirección.

Para cambiar una organización, es necesario que quienes la dirigen conduzcan el cambio: Cuando los jefes se convierten en líderes y se han convencido a sí mismos de la importancia del cambio, se ha superado la mayor barrera al retardo. Más aún, cuando los jefes dirigen, se ha movilizado una fuente primaria de impulso y crecimiento para el desarrollo de la organización.

v  Para cambiar una organización, el esfuerzo debe hacerlo la misma organización y en una operación de conjunto: El cambio no se puede esperar únicamente de un grupo de consultores. Tampoco se puede delegar a un grupo determinado, comité o staff, ni a uno u otro órgano de la organización. Hacer tal cosa, sería colocar el problema en el lugar inadecuado. Pero cuando los responsables de los resultados de la organización, se obligan a sí mismos, profunda y totalmente, se desarrolla un sentido personal de compromiso para cambiar las condiciones que pueden mejorar aquellos resultados.

Para cambiar una organización es necesario aplicar formas sistemáticas de análisis y reflexión con el fin de lograr un modelo de excelencia: Para crear un modelo de excelencia en una organización, tanto los que la dirigen, como los que la operan, deben adquirir la competencia y la capacidad de pensar en función de la lógica empresarial.

v  Para cambiar una organización es necesario ver, entender, y comprometer a sus miembros en el cambio de todas aquellas actividades que no son en la actualidad, lo que deberían ser: Esto quiere decir que se debe atender cada detalle, cada escondrijo y grieta de la actividad empresarial.

¿Por qué es esto tan importante? ¿Por qué no se da por aceptada cualquier situación de status quo? ¿Por qué no se dejan tranquilas aquellas cosas que parecen funcionar normalmente? Porque quienes se han dedicado al desarrollo sistemático, repetidamente, observan que las formas de actuar más aceptadas, a la luz de un examen objetivo con frecuencia son las menos aceptadas cuando se analizan bajo el criterio de excelencia.

Para cambiar una organización, es necesario que quienes la dirigen estudien su situación en términos específicos y operacionales, tales como las actividades de mercadeo, fabricación, investigación y desarrollo, en el área de la administración de las finanzas y el personal, así como de la dirección y la revisión de las metas empresariales.

v  Para cambiar una organización, es necesario proceder en una forma ordenada y por etapas: Una organización es tan compleja que todos los aspectos no pueden ser investigados, evaluados y cambiados simultáneamente. El tratar de hacerlo así, produciría una confusión explosiva. Con un enfoque de paso por paso, todas sus actividades pueden someterse y controlarse en una forma deliberada, ordenada, acumulada y por etapas.

Blake y Mouton, plantean lo que dan a conocer como SEIS FASES PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (GRID). El GRID es un cuadro gerencial teórico destinado a comprender la dinámica del comportamiento de la cultura de la empresa. El GRID se plantea en un modelo denominado “El Título de la excelencia empresarial” como un patrón completo de trabajo para analizar la empresa totalmente.

Los modelos del Desarrollo Organizacional

1. Modelos del desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales

Los cambios son inicialmente generados por la alta gerencia de la organización y varían de acuerdo con la situación, el ambiente de trabajo, así como con la estructura y la tecnología que utilice la organización. Se pueden encontrar cambios orientados hacia objetivos como: 

  • Cambios en los procedimientos de trabajo.
  • Cambios en los productos. 
  • Cambios en la organización.
  • Cambios en el ambiente de trabajo.

El origen del desarrollo organizacional menciona que los cambios tienen y deben ser voluntarios, y con la participación activa de los integrantes para propiciar el cambio deseado.

2. Modelo de desarrollo organizacional relacionado con cambio en el comportamiento

Para generar cambios en el comportamiento del personal de una organización, se utiliza la capacitación con el fin de fomentar una mayor participación y comunicación en la organización. El método o modelo más utilizado en la capacitación, es el role playing.
 
Para obtener un aprovechamiento real, es necesario mover al grupo, es decir, inculcarles el cambio para que se rompan paradigmas y obtengan resultados positivos, con ello se debe buscar incentivar el compañerismo y la identificación con los jefes. Entre los beneficios a obtener, se puede destacar la terminación de conflictos, los cuales pueden ser transformados en colaboración, además, se mejoran las habilidades para escuchar.
 

3. Modelos del desarrollo organizacional relacionados con alteraciones estructurales y de comportamiento.

Según Reddin los directivos deben crear consciencia de la contribución que tienen en el impulso de los cambios para mejorar su rendimiento, debe también esclarecerse quién es responsable de cada tarea para dar claridad a la distribución de responsabilidades. Se debe contar con directivos de alto desempeño y con recursos acordes con su necesidad.  Por medio del proceso de efectividad se desarrolla un alto nivel de compromiso de cada persona, teniendo en cuenta los resultados estratégicos de la organización.

El método que propone Reddin tiene  beneficios de su aplicación que se reflejan en impactos mesurables como los siguientes: 

  • Disposición de una consciencia del negocio.
  • Afirmación progresiva del liderazgo en el mercado por medio del fortalecimiento de la competitividad como de las diferencias competitivas.
  • Oportunidad estratégica. 
  • Permite a la alta dirección tener claridad y dominio sobre los movimientos estratégicos necesarios para la creación del futuro.

Sin duda los modelos de desarrollo organizacional aportan nuevas estrategias que posibilitarán el logro de sus objetivos y metas organizacionales; de este modo, prevén alcanzar altos niveles de eficiencia y eficacia respaldados en procesos de: planificación, organización, dirección control y evaluación.

Tipos de intervención

Las intervenciones de los programas de Desarrollo Organizacional pueden darse a distintos niveles organizacionales y siguiendo técnicas muy especificas. Veamos:

 

 

Sistema Total:

ü  Teorías contingentes de diseño organizacional

ü  “Survey Feedback”

ü  Reuniones de confrontación organizacional

ü  Desarrollo de “grid” organizacional

Contactos Individuo – Organización

ü  Diseño de trabajos

ü  Centros de decisión

ü  Análisis de roles

ü  Administración por objeticos

Estilo personal de trabajo

ü  Consultoría de procesos

ü  Intervención de terceros

ü  “Team building”

ü  Intervención Interdepartamental

 

Análisis intra-personal y relaciones

ü  Planeación de vida y carrera

ü  Entrenamiento en laboratorio

ü  Grupos de encuentro

ü  Consultoría persona

 Aspectos que inciden en el Desarrollo Organizacional

Aspectos internos del desarrollo organizacional:

  • Estructural: Comprende la institución como tal en su tiempo, su espacio físico y su ubicación geográfica.
  • Administrativo: Se refiere a la estructura orgánica que conforman la institución de acuerdo a la misión para la cual fue creada.
  • Normativo: Las políticas, las metas, los objetivos y las estrategias bajo las cuales se rige la institución.
  • Tecnológicos: Se refiere a los instrumentos y conocimientos científicos con los que cuenta la institución para brindar una mejor atención a los usuarios.
  • Social Humano: Se refiere básicamente a los recursos humanos con los que se cuenta y al complejo de profesionales que se requieren para cumplir con los objetivos institucionales.

Aspectos externos del desarrollo organizacional:

  • Entorno Político: comprende el área de acción que tiene la institución.
  • Entorno socio-económico: Enfatiza en el bienestar que obtenga la población y el presupuesto que se asigna a la institución para cumplir con sus acciones

Ventajas y Desventajas del Desarrollo Organizacional

Ventajas:

  • Al aplicarlo se despierta un espíritu de grupo
  • Es participativo
  • La gente se siente comprometida con las soluciones
  • Da una estructura lógica a la problemática
  • Es una manera muy eficiente en tiempo y recursos para encontrar problemas
  • Permite conocer los procesos operativos por donde hay que comenzar a trabajar con urgencia y conseguir una mejora inmediata
  • Proporciona datos para estructurar una planeación temporal, hasta que se fijen el nuevo rumbo, objetivos de la organización y se implanten cambios en los sistemas y procesos de la organización

Desventajas

  • El modelo normativo nunca es especificado y puede ser diferente para diversas personas
  • No todos los grupos sociales están listos para este tipo de interacciones
  • El definir problemas despierta expectativas de solución y por tanto ansiedad en los empleados
  • Puede provocar conflictos interpersonales

 Conclusión

Como herramienta nueva, aún no es momento para categorizarla como mecanismo fundamental para la implementación de mejoras en las organizaciones; aunque hay que destacar que las ventajas descritas, permiten que se piense que el Desarrollo Organizacional es una buena herramienta para obtener mejoras continúas.

Las organizaciones deben evitar caer en el modismo que frecuentemente ocurre con herramientas relativamente nuevas como esta y analizar la pertinencia o no de la aplicación del Desarrollo Organizacional, debido a que cada organización tiene variables y entornos diferentes.

Para finalizar, se puede decir que el DO es una herramienta con grandes bondades, pero que, debe analizarse la realidad de cada empresa antes de implementarlo.

Es importante que en caso de implementación del DO, se haga de la mano de especialistas en la materia, a los fines de que la organización pueda obtener mejores resultados.

 Bibliografía

“Los Tres Modelos de Intervención para el Desarrollo Organizacional”

Autor: Magdalena Frías

http://humansmart.com.mx/1030466_Los-Tres-Modelos-de-Intervencion-para-el-Desarrollo-Organizacional.html

DESARROLLO ORGANIZACIONAL”

http://html.rincondelvago.com/desarrollo-organizacional_2.html

“Ventajas y desventajas del diagnóstico organizacional”

Autor: Jose A. Sanchez Cortes

http://www.eumed.net/libros-gratis/2008b/390/Ventajas%20y%20desventajas%20del%20diagnostico%20organizacional.htm

“Administración de Recursos Humanos”

Autor: Idalberto Chiavenato.

Editora: McGrawHill 2000

“Desarrollo Organizacional”

Autor: Jose Luis Pariente

http://www.ucapanama.org/ovasdo/desarrollo_organizacional.pdf

“Desarrollo Organizacional”

http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r102991.PDF

 

 

 

 

Las Cooperativas

ImagenPor Ramón Robles

Introducción

El cooperativismo constituye una herramienta fundamental para el desarrollo de las personas dentro de un mundo globalizado; las sociedades cooperativas como agentes de desarrollo de la economía solidaria, ayudan a los emprendedores a obtener créditos blandos y de esta forma convertirlos en generadores de empleos.

Bajo este contexto presentamos a continuación un trabajo sobre las cooperativas que servirá como herramienta didáctica, ya que incluye datos del cooperativismo, como su origen, hasta la forma en cómo crear una cooperativa, de forma tal que el lector pueda tener una idea general sobre el modo de operación de las sociedades cooperativas.

Después de ver todos los aspectos sobre el cooperativismo expuestos en esta breve investigación, el lector, tendrá una panorámica interesante acerca de las sociedades cooperativas, y las nociones necesarias para animarse a seguir investigando sobre el particular.

Origen:

El movimiento cooperativo moderno tiene sus orígenes en Inglaterra. El 21 de Diciembre de 1844, en el pequeño pueblo de Rochdale 28 hombres y mujeres iniciaron la primera cooperativa de consumo. Estas personas durante el transcurso de todo un año habían ahorrado 4 centavos semanales; Cada cual reunió un total de una libra esterlina, capital de esta empresa cooperativa.

Conceptos:

  • Es una asociación autónoma de personas que se han unido voluntariamente para formar una organización democrática. Cuya administración y gestión debe llevarse a cabo de la forma que acuerden los socios, generalmente en el contexto de la economía de mercado o la economía mixta, aunque las experiencias cooperativas se han dado también como parte complementaria de la economía planificada.
  • Es una asociación de personas que se unen de forma voluntaria para atender y satisfacer en común sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales, de salud, educación y culturales mediante una empresa que es de propiedad colectiva y de gestión democrática.

Reglas o principios básicos:

Los siguientes principios fueron sistematizados en el año 1937 por la Alianza Cooperativa Internacional:

  • Libre adhesión o puertas abiertas.
  • Control democrático.
  • Retorno de excedentes a cada miembro, en proporción a su contribución con los mismos.
  • Interés limitado del capital (gran diferencia con las sociedades).
  • Neutralidad: principalmente en lo político y religioso. Modernamente se ha extendido también la neutralidad al plano racial, étnico, por nacionalidad, sectario, ideológico, sindical, etc.
  • Venta al contado (principio que ha ido cediendo) y a precios de mercado.
  • Fomento y educación cooperativa: difundir los valores cooperativos entre los miembros y la sociedad en general.

Valores:

  • Ayuda mutua: es el accionar conjunto para la solución de problemas comunes o la cooperación.
  • Responsabilidad: capacidad de responder ante los actos, nivel de desempeño en el cumplimiento de las actividades para el logro de metas, sintiendo un compromiso moral con los asociados.
  • Responsabilidad social: compromiso con la comunidad, preocupación por los demás.
  • Democracia: toma de decisiones colectivas por los asociados (mediante la participación y el protagonismo) a lo que se refiere a la gestión y control de la cooperativa.
  • Igualdad: todos los asociados tienen iguales deberes y derechos.
  • Equidad: justa distribución de los excedentes entre los miembros de la cooperativa.
  • Solidaridad: apoyar, cooperar en la solución de problemas de los asociados, la familia y la comunidad. Comunidad de intereses y propósitos.
  • Honestidad y transparencia: honradez, la dignidad y la decencia en la conducta de los asociados. Se oponen al encubrimiento, el falseamiento de la información y al engaño.
  • Esfuerzo propio: motivación, fuerza de voluntad de los miembros con el fin de alcanzar metas previstas dando lo mejor de cada uno.

Pioneros:

  • Robert Owen
  • Charles fourier
  • Dr. William king
  • Philip Buches

Uno de estos precursores, el Dr. King, había sugerido que los trabajadores de las fábricas debían montar tiendas para su propio consumo. 
 
Es así como un grupo de 28 trabajadores forman la primera cooperativa, instalaron su tienda en el callejón del (sapo) Rachdale, Inglaterra. Este lugar se conserva como reliquia histórica. 

Estructura Orgánica (Funcionarios):

Los organismos de Dirección que conforman la estructura básica de una Cooperativa son:

-La Asamblea General de Socios.

-El Concejo de Administración.

-La Junta de Vigilancia y el Fiscal.

-El Comité de Educación.

-El Comité de Trabajo y otros Comités Especiales.

Los cargos de Administración son los siguientes:

-El Gerente.

-El Secretario.

 -El Contador.

-El Tesorero.

-Otros Empleados.

Capital:

En Republica Dominicana el Capital de las sociedades se integrará con las aportaciones de los asociados, con los donativos que reciban y con los porcentajes de rendimiento que se destinen para aumentarlo. (ver Art.37; ley 127-64)

Procedimientos para formar una cooperativa:

La ley  de cooperativas de la Republica Dominicana 127-64, estable en los siguientes artículos la forma de crear una sociedad cooperativa; veamos:

Artículo 7

La Constitución de las Sociedades Cooperativas deberá hacerse mediante Asamblea General que celebren los interesados. En esta Asamblea se aprobará, en forma expresa, los Estatutos que regirán la vida de la Cooperativa y se elegirá a los integrantes de los cuerpos directivos.

Artículo 8

Los Estatutos aprobados contendrán entre otras disposiciones las siguientes:

a) Nombre y domicilio de la cooperativa

b) Objeto de la Cooperativa, expresando con precisión cada una de las actividades que deberá desarrollar, así como las reglas a que deberán sujetarse aquéllas y su posible campo de operaciones;

c) Régimen de responsabilidad limitada;

d) Forma de constituir o incrementar el capital social, valor de los certificados de aportación, forma de pago y devolución de su valor, así como evaluación de los bienes y derechos en caso de que se aporten;

e) Requisitos para la admisión; retiro voluntario y exclusión de los socios;

f) Forma de constituir los fondos de reserva, su monto, su objeto y reglas para su aplicación;

g) Duración del ejercicio económico que no deberá ser mayor de un año;

h) Deberes y derechos de los asociados, enumerando con precisión y claridad las garantías e igualdad absoluta de ellos;

i) Mínimo de capital pagado para iniciar operaciones;

j) Manera como serán administrados y fiscalizados los negocios y estableciendo los organismos y definiendo su formación, duración y atribuciones con claridad y minuciosidad;

k) El modo de convocar a asambleas ordinarias y extraordinarias y la mayoría necesaria para la validez de sus deliberaciones y acuerdos;

l) Forma en que el personal que tenga a su cargo fondos y bienes deberá garantizar su manejo;

ll) Reglas para la disolución y liquidación de la cooperativa;

m) La forma de transmitir los certificados de aportación y las limitaciones que al efecto se estipulen;

n) Término dentro del cual se reunirá la Asamblea General después del ejercicio social para elegir los funcionarios y órganos administrativos de la cooperativa; para conocer de la rendición de cuentas, distribución de excedentes, inventarios, balances, memorias y, en general, para considerar todos los asuntos sobre los cuales dicha Asamblea tenga jurisdicción;

La convocatoria y la realización de la Asamblea así como el estatuto aprobado deberán llegar los requisitos que esta Ley y su Reglamento señalen.

Tipos de Cooperativas:

Los tipos de cooperativas de mayor importancia son los siguientes:

  • Cooperativas de trabajo: Son cooperativas de trabajo las que tienen por objeto producir o transformar bienes o prestar servicios a terceros, mediante el trabajo mancomunado de sus socios y cuya retribución debe fijarse de acuerdo a la labor realizada por cada cual.
  • Cooperativas de Servicios: Son cooperativas de abastecimiento y distribución de energía eléctrica las cooperativas de servicio que se constituyan con el objeto de distribuir energía eléctrica. Por su parte, las cooperativas de abastecimiento y distribución de agua potable, que cumplan dicha función, se regirán en lo que fuere aplicable, por las disposiciones de las leyes especiales que regulan esta actividad.
  • Cooperativas de Viviendas: Son cooperativas de vivienda aquellas que tienen por objeto satisfacer las necesidades habitacionales y comunitarias de sus socios y prestar los servicios inherentes a dicho objetivo.
  • Cooperativas Escolares: Son cooperativas escolares las que se constituyen en los establecimientos de educación básica, media, especial o superior, con el objeto de propender al mejoramiento de las escuelas en las cuales se fundan y de la comunidad en que éstas funcionan. El propósito principal de las cooperativas escolares es educativo y secundariamente económico.
  • Cooperativas de Ahorro y Créditos: Se denominarán cooperativas de ahorro y crédito las cooperativas de servicio que tengan por objeto único y exclusivo brindar servicios de intermediación financiera en beneficio de sus socios.
  • Cooperativas Agrícolas: Son las que se dedican a la compraventa, distribución, producción y transformación de bienes, productos y servicios, relacionados con la actividad agropecuaria y agroindustrial, con el objeto de procurar un mayor rendimiento de ella y que actúan preferentemente en un medio rural y propenden al desarrollo social, económico y cultural de sus socios
  • Cuando una sociedad cooperativa ejerce más de uno de estos servicios, entonces se le llama Cooperativa de Servicios Múltiples.

Diferencias entre una empresa y una cooperativa:

Empresa clásica

Empresa cooperativa

Las personas buscan obtener ganancias y beneficiarse unos sobre otros

Las personas buscan dar servicios y el beneficio común

Con la ganancia se beneficia el propietario del capital

Con la ganancia se beneficia la prestación de servicios

Principal objetivo: ensanchar los márgenes hasta hacerlos lo más provechosos posibles para el accionista

Principal objetivo: ofrecer servicios de calidad y económicos, y reportar beneficios a los socios

El beneficio logrado se distribuye entre los accionistas

El excedente disponible se devuelve a los socios en proporción a sus actividades o servicios

El accionista dirige

El socio dirige

La persona no tiene ni voz ni voto

La persona tiene voz y voto

El número de socios es limitado

El número de socios es ilimitado. Pueden ser socios todas las personas que lo deseen, según estatutos

Los objetivos son independientes del socio

Los objetivos son dependientes de las necesidades de los socios

Administrada por un número reducido de personas

Se gobierna con la participación de todos los socios

 

La cooperativa en Republica Dominicana

Historia y origen:

En nuestro país la idea del cooperativismo comenzó a mediados de 1946, y estuvo a cargo de sacerdotes de la orden Scarboro, organizándose la primera cooperativa de ahorros y crédito en Manoguayabo por el padre Alfonso Chafe, luego el también padre Santiago Walsh, párroco de Bayaguána, organizó otra cooperativa.

La orden de los padres Scarboros observó la necesidad de traer a una persona técnicamente formada en asuntos cooperativos e hicieron del conocimiento de sus superiores en Canadá, quienes no vacilaron en la decisión a tomar, enviando al Reverendo Pablo Steele a San Francisco de Macorís, quien desde su llegada fue encargado de la parroquia de la Villa de Boyá y a la vez se encargaba de elaborar los planes para la promoción de cooperativas, a nivel de todo el país.

En 1945, se inicio una cooperativa de ahorro y crédito en Boyá, otra en el poblado de Monte Plata y para Noviembre de ese mismo año se organizó la primera cooperativa de consumo en la ciudad Capital, la cooperativa San Juan Bosco, bajo las orientaciones del Reverendo Juan Balliri y del Dr. Alfonso Rochoc, la cual más tarde se convierte en ahorro y crédito. Esta primera parte del cooperativismo dominicano culmina con la organización de la Federación de Cooperativas de Ahorro y Crédito (FEDOCOOP) el primero de Agosto del 1949 (está actualmente en la sede en la 16 de Agosto No. 35 del sector San Carlos).

En Asamblea celebrada precisamente, en el Salón Parroquial de la Iglesia San Juan Bosco, con la asistencia de 25 delegados de 8 cooperativas, desde ese momento el movimiento cooperativo dominicano se expandió por todo el país. Ese proceso de crecimiento fue cercenado por la Tiranía Trujillista que produjo un forzado receso por el notable crecimiento económico y social del cooperativismo nacional.

Con la desaparición de la Tiranía Trujillista se inicia el período fértil o de auge del cooperativismo dominicano con el reagrupamiento del nivel primario y Rehabilitación de la Federación Dominicana de cooperativas de Ahorro y Crédito (FEDOCOOP), que se había constituido en 1949.

El IDECOOP:

Es una corporación autónoma del Estado con personalidad Jurídica, patrimonio independiente y duración ilimitada, con todos los atributos inherentes a tal calidad, la cual será una Institución de plena capacidad para contratar y adquirir derechos y contraer obligaciones.

Tiene como función promover, educar, tecnificar y fiscalizar el Movimiento Cooperativo a nivel  nacional.

Es una institución encargada de fomentar el modelo de desarrollo cooperativo en la República Dominicana. Se creó en base a la Ley 31 del 25 de octubre del año 1963, según Gaceta No. 8803, del 6 de Noviembre del 1963.

Misión

Fomentar el desarrollo del Movimiento Cooperativo Dominicano, promoviendo nuevas sociedades cooperativas y fortaleciendo las ya existentes.

Visión

Ser un organismo regulador del Movimiento Cooperativo que fomenta y fortalece social y económicamente el sector con eficiencia y competitividad contando con solidez institucional.

Valores

  • Ejercicio de la autoridad que poseemos por ley y que desarrollamos efectivamente para promover y consolidar el liderazgo en el Movimiento Cooperativo y a lo interno de nuestra institución.
  • Proyectar un compromiso de cooperación y motivación para impulsar la integración a la cooperativa y la actividad productiva.
  • Lograr una capacitación y formación más efectiva para las instituciones cooperativas.
    Promover la democracia hacia el interior de la cooperativa y la participación equitativa de sus asociados.
  • Impulsar la participación económica equitativa y/o igualitaria de todos sus afiliados.
    Tener un comportamiento ajustado a un orden moral y ético basado en los principios cooperativos.
  • La vocación de servicio es el activo intangible más importante que nos caracteriza.
    El fundamento de nuestro servicio es ofrecer un producto de calidad, basado en el trabajo de equipo interdisciplinario.
  • Creemos que la alianza estratégica con los sectores que inciden en el cooperativismo facilita la integración y evita la dispersión de esfuerzos y recursos.

Objetivos

  • Promover la aplicación de los recursos humanos y económicos del Instituto de Desarrollo y Crédito Cooperativo (IDECOOP), para el fortalecimiento del Movimiento Cooperativo.
  • Apoyar y fortalecer los organismos de integración del Cooperativismo existente y crear los que sean necesarios.
  • Implementar una estrategia que dé apertura y participación a todos los sectores del Movimiento Cooperativo.
  • Formular los proyectos de fortalecimiento institucional y aquellos que sean demandados por el Movimiento.
  •  Seguimiento y monitoreo de los planes y proyectos de la institución.
  •  Formular y controlar el presupuesto anual de la institución.
  • Establecer una estrategia para el fomento, desarrollo integral y crecimiento de las cooperativas.
  • En este proceso, el IDECOOP ejecutará proyectos que contribuyan con el desarrollo integral de las cooperativas y que sustenten la seguridad social para el referido sector.

Propósitos                                                      

Promover el desarrollo y el crecimiento del Sector Cooperativo, con mira a su integración en el proceso de globalización y liberación de la economía.

  • Desarrollar planes de formación gerencial, especialización y tecnificación de los recursos humanos.
  • Asesorar sistemáticamente a las cooperativas en el área de contabilidad y administración acorde con las necesidades.
  • Replantear el rol del IDECOOP en el Sector Cooperativo con mira a un fortalecimiento institucional y poder, aplicar políticas públicas en el Sector Cooperativo.

Legislación:

Como ya hemos mencionada en nuestro país el marco regulatorio del cooperativismo está planteado en la Ley 127-64. (Enlace para descargar: http://www.aciamericas.coop/-Legislacion-Cooperativa-en-las-45-)

Conclusión

Las cooperativas son instituciones sin fines de lucro que buscan, en sentido general, atender necesidades de una colectividad, que en el mayor de los casos es homogénea; en ese sentido es importante resaltar que las cooperativas son una de las más importantes herramientas dentro de los modelos de economía solidaria, puesto que estimulan el desarrollo de grupos generadores de productos o servicios que, en la mayoría de los casos a través de las mismas obtienen mejora en su calidad de vida.

Al pasar los años el mundo cooperativo se ha diversificado, fruto de esta diversificación han surgido, las cooperativas de servicios múltiples, las cuales ofrecen una gran variedad de servicios, llegando en ocasiones a tener entre sus servicios, dos de los más importantes tipos de servicios cooperativos como son: Inversión y Vivienda.

Evidenciando así que, las sociedades cooperativas han venido a llevar de la mano hacia la mejora consistente de su calidad de vida a las miles de personas que en el mundo apuestan a este tipo de entidades, que por principios deben ser solidarias y democráticas.

La Inteligencia Emocional y los gerentes

Por Mihail García Pichardo

@migapich

@grconsultoresng

ImagenDesde el 1995 ha venido tomando fuerza en boca de muchos sicólogos y estudiosos de la conducta humana, el termino Inteligencia Emocional, los cuales han compartido sus investigaciones y han logrado que muchos nos pongamos ha reflexionar sobre el tema.

Roció Cárdenas Romero define la Inteligencia Emocional de la siguiente forma:

“Habilidad de conocerse a sí mismo y a sus semejantes con el fin de vivir armónicamente en una sociedad cada vez mas interactiva”

En tanto que Felicia Cambronero Arce define la Inteligencia Emocional de la siguiente manera:

“Capacidad de responder efectivamente a los estímulos del medio en las relaciones interpersonales e individuales”

Estas definiciones nos ofrecer una clara señal de que todos los seres humanos que de una u otra forma tenemos interacción con los demás miembros de nuestra especie, debemos desarrollar nuestra inteligencia emocional a los fines de poder garantizar una convivencia armónica.

En ese contexto, precisamos entonces que los Gerentes no escapan a esta realidad, y agregamos,  que es indispensable para tener éxitos como Gerentes, tener una relación armónica entre nuestros pensamientos y emociones.

¿Cómo lograr esa armonía?

John Maxtell en su teoría de evolución auto-condicionada afirma que: “nuestra capa de pensamiento racional se ha desarrollado para dar cobertura a nuestro lado emocional”

Esto quiere decir que una buena gestión de nuestro lado racional nos ayudará  a expulsar de  la forma correcta nuestras emociones.

El gerente que a diario le toca lidiar con diferentes tipos de personalidad, debe siempre tratar de administras de forma eficaz sus emociones; y esto como señalamos, solo es posible a través de un fuerte control del lado racional del cerebro.  También debe gestionar positivamente las características de la Inteligencia Emocional; a saber:

  • Capacidad de motivarnos a nosotros mismos
  • Capacidad de perseverar en el empeño a persa de las frustraciones
  • Capacidad de controlar impulsos
  • Capacidad de regular nuestros propios estados de animo
  • Capacidad de evitar que la angustia interfiera con nuestras facultades racionales.

La armónica relación entre la parte emocional y  la parte racional del cerebro, así como  la buena gestión de las características de la Inteligencia Emocional, permitirán al gerente no solo tener una buena relación con sus empleados, sino,  que también le permitirá potenciar al máximo el rendimiento de los mismos.

Por último es muy importante tener en cuenta que la inteligencia emocional en modo alguno busca inhibirnos de nuestras expresiones emocionales; más bien lo que busca es que las respuestas o expresiones emocionales  se utilicen de forma adecuada.

La gestión eficiente del estado; el caso Dominicano

ImagenHace casi un año la Republica Dominicana tiene un nuevo presidente, esto quiere decir que es fecha propicia para evaluar sus acciones, tanto en el ámbito social, económico y administrativo; en nuestro caso nos enfocaremos en este último.

Los administradores tenemos por regla que toda gestión debe llevarse de la mano del proceso administrativo, esto es: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.

El primer año de gobierno Dominicano, ha dado indicios de que, quienes administran el estado están conscientes de que el proceso administrativo es vital para lograr el éxito de su gestión de gobierno.

Esto se evidencia en la puesta en marcha de planes para cada área desde el inicio de su gobierno, certificando que el presidente tenía planeado todo cuanto quería hacer desde el gobierno; otra evidencia clara de que se dirigen por medio al proceso administrativo, son las visitas del presidente hacia distintos puntos del país para verificar que se está ejecutando lo que se ha dispuesto y también para retroalimentarse de las quejas de esos lugares, esto busca crear, primero una cultura de control (todos los funcionarios deben emular lo que hace el presidente) y segundo un acercamiento del estado con la gente, porque al final quienes saben más sobre los problemas y sus posibles soluciones, son quienes los viven en carne propia.

En el ámbito financiero, medidas como: la reforma fiscal y la austeridad dieron inicio al gobierno y permitieron que se obtuvieran mayores ingresos y reducción del déficit fiscal, pero gracias al constante monitoreo de la economía se pudo controlar los indicios de recesión que se vislumbraban en nuestro panorama económico, medidas como la liberación de 20,000.00 millones del encaje legal de los bancos, así como la reducción de las tasas de interés, lograron reanimar las expectativas de crecimiento económico del país al punto de estimar el crecimiento para este año en un 3%.

Un gran desafío de este gobierno fue la asignación del 4% del PIB a la educación y lograr que este porcentaje asignado se ejecute sin despilfarros, para ello se tenía un plan, el cual era la construcción de 10 mil aulas, esto le ha dado dificultades al gobierno, pero como este gobierno se está manejando con cada uno de los pasos del proceso administrativo, se han tomado medidas que van desde el nombramiento de un nuevo ministro hasta la creación de una comisión permanente con los involucrados en el proceso de construcción de aulas a los fines de que se logre este reto.

Estos ejemplos que hemos puesto, permiten que pensemos que este gobierno de seguir como va, lograra una Gestión Eficiente del Estado.

¡Esperemos que así sea!